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Erfolgreich verhandeln für Fach- und Führungskräfte - Wettbewerbsvorteile und die zwanzig besten Verhandlungstaktiken sowie ihre Einsatzfelder
Himmel und Hölle
Mit guter Polizist -- böser Polizist ist das Spiel Himmel und Hölle eng verwandelt und nutzt denselben psychologischen Wirkungsmechanismus, dass viele Menschen um so sensibler auf Druck reagieren, so angenehmer die vorangegangene Situation war. Im Verhandlungsalltag würde ein gewiefter Einkäufer einem unerfahrenen Lieferanten Hoffnungen auf einen großen Auftrag machen. Als der Verkäufer hoffnungsfroh zu den Schlussverhandlungen anreist, sackt der Einkäufer im Angesicht des anstehenden Großauftrags noch weitere Rabatte ein und lässt dann plötzlich das Geschäft platzen. Wenn der Verkäufer nun enttäuscht das Büro verlassen will, fordert der Einkäufer einen saftigen Rabatt, wenn man noch ins Geschäft kommen möchte. Es Bedarf sehr viel innerer Distanz, an dieser Stelle nicht unter Druck zu geraten und nachzugeben.
Höhere Autorität oder unverzichtbarer Experte
Hierbei handelt es sich um eine raffinierte Weiterentwicklung von guter - böser Polizist, wobei der Böse jetzt gar nicht mehr am Verhandlungstisch erscheint, sondern am Ende, wenn eine Einigung ansteht, als Vorgesetzter (mein Geschäftsführer) oder subtiler als Gremium (unser Kreditausschuss), als übergeordneter Standard (Branchenüblichkeit, US-Richtlinien) oder Fachabteilung auftaucht, ohne deren Zustimmung gar nichts geht. Diese Weiterentwicklung bietet folgende Vorteile:
1. Die höhere Autorität setzt die andere Seite unter Druck, ohne dass man persönlich auf Konfrontationskurs gehen muss.
2. Da kein Verhandler als böser verschlissen wird, kommt man bei vielen Verhandlungen mit weniger Personal aus.
3. Weniger riskant, da weniger emotional.
4. Sicherer, da kein Abstimmungsbedarf zwischen Gutem und Bösem in der Live-Situation.
Egal, ob die höhere Autorität, die befragt werden soll, überhaupt existiert oder für die Entscheidung von Bedeutung ist, können Sie davon ausgehen, dass diese Schleifen zur Generierung weiterer Konzessionen eingebaut werden. Klären Sie deshalb schon zu Beginn die Entscheidungsstrukturen der Gegenseite. Da dies ein wichtiger Punkt in
der Informationsphase ist, sollten Sie sich nicht mit vagen Aussagen abspeisen lassen sondern verbindlich klären wer unter welchen Voraussetzungen die Einigung rechtskräftig vollziehen kann. Fragen Sie dies schon bei der Terminabsprache ab und vergewissern Sie sich zu Beginn, ob die Befugnisse der Teilnehmer, wie angekündigt bestehen. Sollte die andere Seite eine Genehmigung von oben benötigen, müssen Sie noch Verhandlungsspielraum für höhere Autoritäten einkalkulieren. Personalisieren Sie diejenigen, deren Zustimmung benötigt wird und schlagen Sie vor diese in den entscheidenden Phasen per Telefonkonferenz zuzuschalten. Sollten Sie erst gegen Ende und nach vielen Zugeständnissen mit der Mitteilung, dass nun mit einer höheren Instanz weiterverhandelt wird konfrontiert werden, bleibt ihnen nur, all Ihre gemachten Konzessionen zurückzunehmen und die Verhandlungsrunde neu zu starten, falls weitere Forderungen nachgeschoben werden.
Fristen
Um Verhandlungen zum Abschluss zu bringen, wird die Möglichkeit sich zu einem Angebot zu entscheiden häufig befristet. Der Zeitdruck führt bei den meisten Menschen zu erhöhter Nachgiebigkeit, umso kürzer die Frist, so größer die Zugeständnisse. Mit folgenden Varianten von Fristen kann gespielt werden:
- Befristung generell
- Frist, die an einem äußeren Termin hängt
- Frist, die an einer Alternative hängt
- Frist für Teile eines Angebots
Da viele Fristen ohne Belang in den Raum gestellt werden, sollten Sie den Realitätsgehalt prüfen. Sie sollten sich überlegen, ob bei Interesse nicht noch länger gewartet werden kann oder ob die Überschreitung der Frist wirklich Ihr Problem ist und ob die Gegenseite den Deal wirklich platzen lässt, da der Kauf im nächsten Jahr z.B. höher besteuert wird. Damit sie nicht mit Ihren eigenen Fristen unter Druck geraten, sollten Sie frühzeitig anfangen um Ihre Verhanlungsmacht durch den Aufbau von kurzfristig verfügbaren Alternativen zu verbessern.
Walkout
Beim Walkout verlässt man mit gespielter Entrüstung den Verhandlungstisch ohne dies verbal anzukündigen. Diese Aktion setzt den verbliebenen unter Druck. Er überlegt sich eine Konzession um den anderen Aufzuhalten. Unter Zeitdruck verliert er die emotionale Distanz und die Kontrolle über die Situation. Sollten Sie verlassen werden ist eine Entschuldigung einen guter Weg, um die Kommunikation wieder in Gang zu bringen - selbst wenn die Aggression nicht von Ihnen ausging. Der Walkout hat auch ein wenig von einem Ultimatum, das bedeutet, wer aus dem Raum geht, da die andere Seite keine Zugeständnisse macht, hat das Problem ohne Gesichtsverlust wieder an den Verhandlungstisch zurückzukehren. Da derjenige die Verhandlung nicht abbrechen, sondern eigentlich abschließen möchte, sollten Sie mit einem Themenwechsel oder einer Verhandlungspause eine Brücke bauen. Wenn alle wieder vereint beisammen sitzen fahren Sie so fort, als ob nichts gewesen wäre.
Salamitaktik - Nachkarten oder Knabbern
Wenn der Deal eigentlich schon gelaufen ist und die Parteien gerade dabei sind, einzuschlagen wird eine kleine, im Vergleich zu den bereits eingeräumten Forderungen unbedeutende Forderung gestellt, mit der Sie wahrscheinlich durchkommen. Der Nachteil ist nur, dass Sie damit eine schlechte Stimmung schaffen, die sich auf die anstehende Umsetzung niederschlägt. Wenn Sie einer Forderung zum Opfer fallen, nachdem der Abschluss gerade gemacht ist, fühlen Sie sich gut und neigen zu Großzügigkeit. Hier sollten Sie nicht nachgeben, sondern das Spiel beim Namen nennen, um die Taktik auszuhebeln. Noch eleganter wäre jedoch, eine Gegenforderung zu stellen. Nun obliegt es wieder der Gegenseite ob die beiden Forderungen tatsächlich zum Tragen kommen.
Das Seminar zum Thema:
Eisberg-Seminare veranstaltet "Erfolgreich verhandeln" im Jahr 2007 als offenes Seminar, zu dem sich maximal 8 einzelne Teilnehmer anmelden können.
Der Teilnehmerpreis für das offene Seminar beinhaltet
• die Teilnahme an Erfolgreich verhandeln
• die Bereitstellung eines Praxis-Handbuchs
• die Tagungspauschale für Seminarräume und Technik
• Verpflegung an den zwei Seminartagen
Preis je Teilnehmer: Euro 890,-- zzgl. MwSt.
Offenes Training: Dauer 2 Tage
Die Termine in Hamburg:
Termine 2007: 13. + 14. September.
Die Termine in Stuttgart:
Termine 2007: 11. + 12. Oktober.
Kontakt:
Eisberg-Seminare
D-22765 Hamburg, Borselstrasse 18
Telefon: +49 (0)40 391063-31
Email: kittel@eisberg-seminare.de
Homepage: http://www.eisberg-seminare.de
Mit guter Polizist -- böser Polizist ist das Spiel Himmel und Hölle eng verwandelt und nutzt denselben psychologischen Wirkungsmechanismus, dass viele Menschen um so sensibler auf Druck reagieren, so angenehmer die vorangegangene Situation war. Im Verhandlungsalltag würde ein gewiefter Einkäufer einem unerfahrenen Lieferanten Hoffnungen auf einen großen Auftrag machen. Als der Verkäufer hoffnungsfroh zu den Schlussverhandlungen anreist, sackt der Einkäufer im Angesicht des anstehenden Großauftrags noch weitere Rabatte ein und lässt dann plötzlich das Geschäft platzen. Wenn der Verkäufer nun enttäuscht das Büro verlassen will, fordert der Einkäufer einen saftigen Rabatt, wenn man noch ins Geschäft kommen möchte. Es Bedarf sehr viel innerer Distanz, an dieser Stelle nicht unter Druck zu geraten und nachzugeben.
Höhere Autorität oder unverzichtbarer Experte
Hierbei handelt es sich um eine raffinierte Weiterentwicklung von guter - böser Polizist, wobei der Böse jetzt gar nicht mehr am Verhandlungstisch erscheint, sondern am Ende, wenn eine Einigung ansteht, als Vorgesetzter (mein Geschäftsführer) oder subtiler als Gremium (unser Kreditausschuss), als übergeordneter Standard (Branchenüblichkeit, US-Richtlinien) oder Fachabteilung auftaucht, ohne deren Zustimmung gar nichts geht. Diese Weiterentwicklung bietet folgende Vorteile:
1. Die höhere Autorität setzt die andere Seite unter Druck, ohne dass man persönlich auf Konfrontationskurs gehen muss.
2. Da kein Verhandler als böser verschlissen wird, kommt man bei vielen Verhandlungen mit weniger Personal aus.
3. Weniger riskant, da weniger emotional.
4. Sicherer, da kein Abstimmungsbedarf zwischen Gutem und Bösem in der Live-Situation.
Egal, ob die höhere Autorität, die befragt werden soll, überhaupt existiert oder für die Entscheidung von Bedeutung ist, können Sie davon ausgehen, dass diese Schleifen zur Generierung weiterer Konzessionen eingebaut werden. Klären Sie deshalb schon zu Beginn die Entscheidungsstrukturen der Gegenseite. Da dies ein wichtiger Punkt in
der Informationsphase ist, sollten Sie sich nicht mit vagen Aussagen abspeisen lassen sondern verbindlich klären wer unter welchen Voraussetzungen die Einigung rechtskräftig vollziehen kann. Fragen Sie dies schon bei der Terminabsprache ab und vergewissern Sie sich zu Beginn, ob die Befugnisse der Teilnehmer, wie angekündigt bestehen. Sollte die andere Seite eine Genehmigung von oben benötigen, müssen Sie noch Verhandlungsspielraum für höhere Autoritäten einkalkulieren. Personalisieren Sie diejenigen, deren Zustimmung benötigt wird und schlagen Sie vor diese in den entscheidenden Phasen per Telefonkonferenz zuzuschalten. Sollten Sie erst gegen Ende und nach vielen Zugeständnissen mit der Mitteilung, dass nun mit einer höheren Instanz weiterverhandelt wird konfrontiert werden, bleibt ihnen nur, all Ihre gemachten Konzessionen zurückzunehmen und die Verhandlungsrunde neu zu starten, falls weitere Forderungen nachgeschoben werden.
Fristen
Um Verhandlungen zum Abschluss zu bringen, wird die Möglichkeit sich zu einem Angebot zu entscheiden häufig befristet. Der Zeitdruck führt bei den meisten Menschen zu erhöhter Nachgiebigkeit, umso kürzer die Frist, so größer die Zugeständnisse. Mit folgenden Varianten von Fristen kann gespielt werden:
- Befristung generell
- Frist, die an einem äußeren Termin hängt
- Frist, die an einer Alternative hängt
- Frist für Teile eines Angebots
Da viele Fristen ohne Belang in den Raum gestellt werden, sollten Sie den Realitätsgehalt prüfen. Sie sollten sich überlegen, ob bei Interesse nicht noch länger gewartet werden kann oder ob die Überschreitung der Frist wirklich Ihr Problem ist und ob die Gegenseite den Deal wirklich platzen lässt, da der Kauf im nächsten Jahr z.B. höher besteuert wird. Damit sie nicht mit Ihren eigenen Fristen unter Druck geraten, sollten Sie frühzeitig anfangen um Ihre Verhanlungsmacht durch den Aufbau von kurzfristig verfügbaren Alternativen zu verbessern.
Walkout
Beim Walkout verlässt man mit gespielter Entrüstung den Verhandlungstisch ohne dies verbal anzukündigen. Diese Aktion setzt den verbliebenen unter Druck. Er überlegt sich eine Konzession um den anderen Aufzuhalten. Unter Zeitdruck verliert er die emotionale Distanz und die Kontrolle über die Situation. Sollten Sie verlassen werden ist eine Entschuldigung einen guter Weg, um die Kommunikation wieder in Gang zu bringen - selbst wenn die Aggression nicht von Ihnen ausging. Der Walkout hat auch ein wenig von einem Ultimatum, das bedeutet, wer aus dem Raum geht, da die andere Seite keine Zugeständnisse macht, hat das Problem ohne Gesichtsverlust wieder an den Verhandlungstisch zurückzukehren. Da derjenige die Verhandlung nicht abbrechen, sondern eigentlich abschließen möchte, sollten Sie mit einem Themenwechsel oder einer Verhandlungspause eine Brücke bauen. Wenn alle wieder vereint beisammen sitzen fahren Sie so fort, als ob nichts gewesen wäre.
Salamitaktik - Nachkarten oder Knabbern
Wenn der Deal eigentlich schon gelaufen ist und die Parteien gerade dabei sind, einzuschlagen wird eine kleine, im Vergleich zu den bereits eingeräumten Forderungen unbedeutende Forderung gestellt, mit der Sie wahrscheinlich durchkommen. Der Nachteil ist nur, dass Sie damit eine schlechte Stimmung schaffen, die sich auf die anstehende Umsetzung niederschlägt. Wenn Sie einer Forderung zum Opfer fallen, nachdem der Abschluss gerade gemacht ist, fühlen Sie sich gut und neigen zu Großzügigkeit. Hier sollten Sie nicht nachgeben, sondern das Spiel beim Namen nennen, um die Taktik auszuhebeln. Noch eleganter wäre jedoch, eine Gegenforderung zu stellen. Nun obliegt es wieder der Gegenseite ob die beiden Forderungen tatsächlich zum Tragen kommen.
Das Seminar zum Thema:
Eisberg-Seminare veranstaltet "Erfolgreich verhandeln" im Jahr 2007 als offenes Seminar, zu dem sich maximal 8 einzelne Teilnehmer anmelden können.
Der Teilnehmerpreis für das offene Seminar beinhaltet
• die Teilnahme an Erfolgreich verhandeln
• die Bereitstellung eines Praxis-Handbuchs
• die Tagungspauschale für Seminarräume und Technik
• Verpflegung an den zwei Seminartagen
Preis je Teilnehmer: Euro 890,-- zzgl. MwSt.
Offenes Training: Dauer 2 Tage
Die Termine in Hamburg:
Termine 2007: 13. + 14. September.
Die Termine in Stuttgart:
Termine 2007: 11. + 12. Oktober.
Kontakt:
Eisberg-Seminare
D-22765 Hamburg, Borselstrasse 18
Telefon: +49 (0)40 391063-31
Email: kittel@eisberg-seminare.de
Homepage: http://www.eisberg-seminare.de
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